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弘章資本翁怡諾:零售之戰的核心是密度之戰

來源: 億邦動力網    編輯: 
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導讀】10月15日消息,在今日舉行的“2020未來零售大會”上,弘章資本創始合伙人翁怡諾發表了題為《零售競爭的結局首先在于格局》的主題演講。他表示,零售之戰的核心是密度之戰,其中講究地緣、格局、秩序。

  10月15日消息,在今日舉行的“2020未來零售大會”上,弘章資本創始合伙人翁怡諾發表了題為《零售競爭的結局首先在于格局》的主題演講。他表示,零售之戰的核心是密度之戰,其中講究地緣、格局、秩序。

  “零售本質是什么生意?我們叫做一手抓流量壟斷、一手抓供應鏈效率,可以把一個零售公司拆成兩個公司來看,一端是零售端,一端是供應鏈端。核心密度之戰,我們說核心的秘籍就是流量壟斷!蔽题Z表示,零售之戰非常講究戰爭地緣、格局、秩序。其中,線下零售的好處是有地緣優勢,是非常碎片的生意。秩序是指在自然進程和社會進程中都存在某種程序的一致性、連續性和確定性。

  “未來零售行業,我們有一個大的思考和判斷,在不同層次之間,實際上會有多重流量的形態出現了,到店還是有相當的規模的,我們認為這個場景還是有價值的,特別在社區這個環境中,但是本身的流量又是被多元化的,會有到家的部分、有O2O的部分,也有到店自提的部分,”翁怡諾認為,“零售商也會采用今天的直播很多新的玩法構建流量的形態,不僅線上線下的分明的壁壘,大家互相之間是越來越融合的狀態!

  翁怡諾表明,未來銷售的格局叫做無界消費!拔覀円プ」⿷満土髁繅艛鄡蓚相對不變的本質,不斷的迭代運營邏輯!彼忉尩,“零售的一端是不斷變化的流量場景,一端是不斷提升效率的供應鏈能力,起勢靠流量,生死供應鏈。流量是消費者花費的有信任的時間。平臺是雙邊撮合交易的機制,是匹配供求關系的,所以平臺競爭有大一統性質的,新平臺崛起往往把相對小眾的人群用某一種方式放在一起!

  翁怡諾認為,平臺的組織者一個重要的初心是如何賦能和幫助別人,是如何為消費者創造更多的價值,唯有利他者才能夠利己。

  據悉,2020未來零售大會于10月15日至16日在上海寶華萬豪酒店舉行。大會以“確定性”為主題,圍繞大公司增長的恐懼與希望、新消費新生的熱烈與力量展開討論,聚焦新流量變革,見證新消費崛起,理性穿透2020年的不確定性,大膽預測2021年的確定性。

  溫馨提示:本文為速記初審稿,保證現場嘉賓原意,未經刪節,或存紕漏,敬請諒解。

  以下為翁怡諾演講實錄

  翁怡諾:再次感謝賈總邀請我來和大家分享這個話題。我真的非常喜歡這次媒體選的這個主題——確定性。其實我們做投資很多年,一直在不確定性中尋找相對的確定性,這就是投資所做的這件事情,我們弘章資本在大消費領域是非常專注的,主要的投資方向像零售連鎖、品牌、供應鏈、科技、服務,這是我們所定義的大消費的幾個方向。

  今年確實是黑天鵝頻發的一年,我在疫情的時候給內部團隊和弘章的被投企業寫了這樣一段話,在這種不確定下我們需要構建的不一定是精益的能力,而反過來是冗余的能力,我們對應的大波動性,只能用更多的冗余來應對它。也有一些思考,以前很多科技、運營效率的提升,實際上可以發現,每一個環節都扣的非常恰當好處,一方面是我們所追求的方向,我的效率提高了,但是反過來也有一個非常大的問題,就是對宏觀的應對上,我的冗余不夠,這是我們的思考。

  我們在零售連鎖方面投了很多企業,在線下的零售超市、便利店、紫燕百味雞已經過5000家體量的連鎖企業,我們有很多的感觸,我們也很喜歡這個題目,就是零售連鎖競爭的格局首先在于格局。

  現在開始我的分享:

  弘章投了像錢大媽、紫燕百味雞、家家悅、藍月亮這樣一些優良的企業,我們在品牌和新零售都出了自己的書。

  這是今年弘章年會的主題,就是講秩序與格局,秩序的意思是在自然進程和社會進程中都存在某種程序的一致性、連續性和確定性,在這個過程當中可以看到商業秩序的形成,或者平臺性生意的形成往往都是金字塔型。

  我們也看到弘章投的最成功的一類企業往往叫做賦能型的模型,構成的龐大的金字塔型的組織,秩序組織會成為中心的塔尖,品牌商往往是塔尖的地方。商業的沖突、博弈、格局形成往往都有很多的原因,比如說經濟利益,但是我們這次研究中,非常強調一點就是在線下場景中,地緣是非常重要的格局的變量,特別在線下的零售連鎖中,實際上地緣往往構成了非常微觀的競爭的格局,在這個格局下,有點像當年打三國志,選哪一個君主,在什么地方起家,往往決定了后續的成長路徑。所以社會上往往多方面共存的,核心是構建更多的鏈接,可以非常大程度上鏈接生態的組織,擁有了秩序里的主要的權利,它是秩序的設計者,是平臺的組織者。

  但是你的初心是什么,你能夠成為這個平臺的組織者一個重要的初心是如何賦能和幫助別人,因為這個才是你鏈接的核心來源,它是一個利他的問題,是如何為消費者創造更多的價值,唯有利他者才能夠利己。

  我們內部不是按照線上線下分投資邏輯的,我們一直說,實際上是場景鏈接消費者的效率之爭,我以前需要用實物搭出一個場景來,消費者產生了信任,但是今天所說的互聯網線上,不管哪一個平臺,無非是圖、文、視頻,用這些東西鏈接展示的場景,實際上是今天消費者被轉換形成購買決策的場景轉換效率發生了很大的變化。博弈、迭代的過程就是高效率的場景替代了相對低效率的場景,所以整體觀察整個商業社會平臺、品牌、零售、連鎖這些要素在演化的過程中出現了兩極化的特征,一端是大量的要素出現了最的特征,比如說渠道碎片化了、媒介碎片化、流量碎片化,但是也出現了平臺的超級化和供應鏈的超級化,這是我們的重要的觀察,包括我們看待商業演化的格局的問題。

  重點分享一下零售,其實零售是平臺生意,真正過萬億的就是大的商超零售,大幾千億的形態。整體上場景很重要,高效的組織商品滿足消費者的變化,所以零售是平臺生意,鏈接了大量的C,所以什么生意的市值或者價值更大,就是能夠鏈接消費者更多的生意價值是大的,所以單一業態要非常強,你的可復制的能力的上限決定了這盤獲益的上限,我們如果看零售連鎖你的模型是幾家店,是1000家、500家、300家,還是能夠上到1萬家,完全是不同的生意規模、生意特征了。

  所以業態也是不斷在迭代的,所以零售商是為消費者做精選的消費模式,最終也是構建消費者的信任,還是一個心智問題,場景段也同樣也有心智問題,這個場景既有圖片、視頻這個場景,也有我們所說的物理空間的場景,所以場景的營銷點能不能打動消費者那個點的犀利程度也是決定了這門生意的可復制性和流量的特征。零售在不斷豐富它的內涵,也是不斷從兩端,包括像餐飲化、內容都在獲取消費者的數據,我們今天看到整個私域都是這種邏輯里獲取更多的消費者的直接鏈接。

  總盤的維度,從大的維度來看,零售格局是一站式到專業化,最早零售是非常講究的我如何在一站式購齊,把東西買在一起很重要,但是今天可以看到越來越細分的專業是特征,從多模式的共存、多業態組合、流量和效率不斷的迭代消費者分層的需求。因為今天的消費者需求層次是越來越復雜,所以我們說這么大的零售市場沒有一種模型可以完全的覆蓋掉消費者的底層的需求。

  由于競爭的原因,我們會看到一些模式跑出來,它實際上是零售場景端用良好性價比的商品定義自己,但是相對來說減少或者精選SKU,使每一個單品的銷售效率、銷售力很大,這就是我們看到的一種模型,就是折扣模型,這也是這幾年在零售市場上快速起來的一個邏輯,注重單品管理和單品效率。

  所以我們說零售本質是什么生意?我們叫做一手抓流量壟斷、一手抓供應鏈效率,可以把一個零售公司拆成兩個公司來看,一端是零售端,一端是供應鏈端。核心是什么?就是密度之戰,我們和7-Eleven的高管交流的時候,我們說核心的秘籍就是流量壟斷。流量壟斷的過程中是一個痛苦的過程,所以零售非常煎熬,大家打不動的時候格局相對穩定的時候才能夠看到你的利潤的釋放的機會,所以零售之戰非常講究戰爭地緣、講究格局、講究秩序,從哪里開始,終局走到哪里。

  但是另外一端,大家憑什么說你能夠打贏這個仗,就是持續的形成差異化的商品,所以今天零售的從業者思考更多的不僅是采買,需要有買手,需要自己定義商品,需要自己有關聯的強供應鏈,甚至是自己的品牌定義,誰能夠形成差異化的商品供應鏈是一個核心。而IP內容是這兩年新起的新玩法,就是如何產生新的價值感,在這里可以發現玩的好把IP內容加入到零售中,其實提供了非常好的差異化的商品,所以核心還是在供應鏈端如何差異化。

  線下零售整體上是多層次、多業態、區域性、分散性的特質,其實是一個非常廣融但是業態極其復雜的碎片化的市場。

  從零售商超的維度來看,一線市場我們看到的是社區模型的崛起,然后快速大家都在做前置倉,前置倉之戰是非常慘烈的競爭和博弈。但是好處是,我們可以看到整體上消費者往手機端遷移線上化的過程是不可逆的,因為到家實際上還是向消費者很爽的,底層是一定成立的,消費者實際上已經被體驗教育過以后,你會看到越來越多的到家的上門的模式,但是現金流算賬還是有點困難,所以中間找到一個階段性的平衡就是往社區團購的方向,形成自提的一套邏輯。

  會員制的快速崛起,傳統的大型的場景端商業在進一步的被分流,在一線城市特別明顯,二線城市呢,過去幾年商業化地產導致了大量新興城市人口聚集,所以大量商業機會出現了,大賣場還相對平穩,綜合商超起的很快,社區模型起的非?,而各種新的玩法在二線城市也在快速嘗試中,三四線城市大賣場還是有紅利的,一些地方走向一站式購齊的底層需求,社區團購快速下沉,形成供應鏈和流量新的匹配關系,處在流量的紅利期。

  整體上零售就是網絡效應,網絡效應加上重構供應鏈,而整個供應鏈演化的路徑可以看到在零售業中其實越來越往短保質期在走,越來越追求新鮮,越來越變得往解決方案的方向走,所以這兩年我們也出現了越來越細分的連鎖形態,都是往解決方案走的。所以,實際上就是把越來越多的解決方案,把調味品、凍品、火鍋料等等融合在一起形成場景化的新的零售形態,所以供應鏈端也在快速迭代和發展中,包括錢大媽就是蔬菜加肉,但是非常強的心智占領就是新鮮,不賣隔夜肉,所以連鎖其實也是非常重要的要學會怎么打造品牌,這是很深刻的內容,這個點是不是夠犀利決定了這個模型的強勁程度。

  生鮮不是一個行業,是無數個行業,是好多個品類的聚集和組合,所以每個地方都會是一個主流的生意品類,所以碎片化競爭必然有格局中的地緣屬性,簡單來說就是我們害怕一線城市,一線城市分流太厲害,因為始終有厲害的零售商在這個市場上不斷的投入,超級巨頭都在一線市場,所以一方面你看到的是獲客效率高,但是你要形成壟斷特別難,但是你形成不了壟斷的格局,實際上你是供應鏈的效率沒有辦法真正意義上盈利的。舉個例子,比如說上海,大家知道便利店形式在傷害非常方便,很多很多,全家在單一城市800家以上便利店才剛剛盈虧平衡,對壟斷的要求就很高了。

  像傳統的形態,包括很多新的玩法,到家、拼團、前置倉,過去四五年在零售端流量創新方面非常蜂擁的。我們也看到和理解社區拼團的邏輯在哪里,過去零售講講究單點效率,要把一個位置所能夠產生的收入做到優良化,通過調品類、品類管理做這樣的事情,但是實際上今天我們看到團購一個新的邏輯就是相對可以碎片化的點位,因為小B的目標不是把單點打爆,他們有自己的盈利訴求,只要比我的增量多一點,實際上把很多小B額外需求匯聚到一起形成一個相當的規模體量,這是今天我們看到整個碎片化的商業模式中有它的邏輯,而且這個總盤子會做的很大。

  在未來的零售中,我們有一個大的思考和判斷,在不同層次之間,實際上會有多重流量的形態出現了,到店還是有相當的規模的,我們認為這個場景還是有價值的,特別在社區這個環境中,但是本身的流量又是被多元化的,會有到家的部分、有O2O的部分,也有到店自提的部分,包括轉換消費者心智上,零售商也會采用今天的直播很多新的玩法構建流量的形態,不僅線上線下的分明的壁壘,大家互相之間是越來越融合的狀態。

  線下的場景其實是扛門店的成本的,而線上的全場景支付,包括做私域,做大用戶圈層,才是未來可能獲得增量盈利的一種可能性,但是背后都是供應鏈的效率的提升。所以平臺回到今天的主題是秩序的問題、講的是格局的問題,平臺和一個虛擬城市,要設計這個秩序,維護多方平衡,有的時候需要砍掉一些東西,把規則立好,平臺需要頭部的支持,但是其實在收割尾部,平臺需要不斷擴張獲客,所以平臺是無限游戲,但是平臺長到一定規模的時候壓力非常大,因為平臺之間的迭代和內核邏輯迭代非?,我們過去看著很多平臺起來,基本上2-3年就是一撥周轉,整體上可以看到,零售也是平臺的一種屬性,所以這場戰爭是非常優良化的競爭,線下好處是有地緣優勢,是非常碎片的生意。

  我們可以看到,往往一個有道理的邏輯就是農村包圍城市,在國際上零售商的成長路也可以看到,大部分的成功的都是從農村包圍城市的邏輯,為什么?就是區域競爭的先后只需,而流量沒有被爭奪的地方恰恰是中國的低線市場,所以非常有機會,地緣非常復雜,因為消費者不一樣的習慣導致了相對來說一些也太不能簡單的擴張,所以跨區域還是很簡單的事情,零售是煎熬的生意。

  整體發展格局當中,基本上外資零售商早就已經過了最早的時候,越來越多的是落入到中國的區域大公司、資本并購以后,慢慢被整合回來了,新的模式起量非?,每年有新的玩法,整體上還是群雄并起到諸侯割據,更大程度上的產業整合、供應鏈整合、IT系統整合還是有很大的空間,至少是未來5-8年的發展?傮w上大型的連鎖已經很大了,像永輝、舞美、家家悅,但是國際上有一種形態叫做中小零售商聯盟,其實也是一種新的生態玩法,市場上有帝國就有反帝國聯盟,所以中小零售商、區域商能否聯合起來形成一種新的利益格局,這也是值得期待和非常好玩的事情。

  整體上和大家分享的格局大主題,未來銷售的格局叫做無界消費,我們看到有太多的生意邊界越來越不清楚,原來說餐飲,今天我們看到的叫做餐飲零售化,我們說零售,零售又有零售的餐飲化,很多零售商原來做貿易的,但是實際上越來越多的自己的SPA、自有品牌的出現,實際上不斷在融合,我們在觀察迭代市場的變化中,我覺得要緊跟這些現象,抓住供應鏈和流量壟斷兩個相對不變的本質,不斷的迭代運營邏輯,所以其實大家都看到別人家好,零售是什么,一端是不斷變化的流量場景,一端是不斷提升效率的供應鏈能力,起勢靠流量,生死供應鏈,流量是什么?流量是消費者花費的有信任的時間,比如說在一個場景和零售超市中逛了半小時,半個小時對于零售商來說就是流量,公域和私域規則是由誰來建的,如果是私域如何設計更加優化的規則提升消費者的轉化率,平臺是什么,平臺是雙邊撮合交易的機制,是匹配供求關系的,我兩邊都不是,是中間那個鏈接,我幫助大家做基礎設施,你們都在我這上邊跑,這是平臺邏輯,所以平臺競爭有大一統性質的,新平臺崛起往往把相對小眾的人群用某一種方式放在一起。

  品牌的本質是消費者認知的池子,是動態的池子,我們不斷往里加分和減分,我做了很多營銷和好的事情是正向分值,負面評價是負面分值,零售、平臺、流量都是博弈和融合的綜合性的關系,比如說平臺和品牌之間完全是博弈關系,誰能夠掙錢取決于當時的流量紅利,我要通過一些工具構建自己的私域,包括自己的連鎖形態,自己搭場景,最終大家都是為了一個目的就是優良的成長,流量紅利在快速崛起中占到非常重要的作用,在這個博弈的格局下,我們看清楚以后能夠做的是什么,去理解我們自己腳下的這篇土地,自己有哪些基因,在哪些事情上可以根植在這里,核心競爭力在哪里,之后再去所要取得目標、方向和成長路徑。

  謝謝大家!

聲明:本文章為會員flower于2020-10-15分享,此類稿件不代表本網觀點。
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